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史玉柱:我24年來帶隊伍的10條心得

2018-4-20 14:26:18

核心要點

  1.創業初期,股權不能分散:如果公司沒賺錢的時候,大家都很好,一旦賺錢了,內部就很容易分裂。

  2.團隊對領導人也有考驗:一個團隊好不好,首先作為核心人物你的老板做得正不正,你做得不正,這個團隊肯定會散掉。

  3.弄明白員工為什么要跟你干:其中兩點是最重要的:第一點收入;第二個追求是個人自我價值的實現。

  4.不用空降部隊:每個企業都有自己的特點,每個企業都有自己獨特的文化,換了個環境,你就不一定是人才。

  5.選人標準,又紅又專:紅,指人品好;專,指他的業務好。

  6.對干部充分授權:讓最了解情況的人有決策權。

  7.要允許下面的人犯錯誤:交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。

  8.多引進戰術人才,少引進戰略人才:如果一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起夸夸其談。

  9.只認功勞不認苦勞:苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。將這個思想灌輸下去,企業的效率自然會提高。

  10.做不到不要說,說了一定要做到:這一條我是跟柳傳志學的。

  演講全文

  創業初期,股權不能分散

  民營企業,創業初期,股權一定不能分散。到一定規模之后,可以股權分散,尤其上市之后,股權更應該要分散。但是,中國的民族特性決定了,早期的時候,在創業初期的時候,不能搞像五個哥們兒,每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會斗爭,只要情況一好轉,如果公司小的時候、沒賺錢的時候,大家都很好,如果一賺錢了,內部就很容易分裂。

  團隊對領導人也有考驗

  一個團隊好不好,首先作為核心人物你的老板做得正不正,你做得不正,這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你,第一你是不是一個斤斤計較的一個人,你大不大度,如果是一個小肚雞腸的人,一有風吹草動,肯定就會離你而去。

  第二點你對人真不真誠,你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠,你會在你的言行上表現出來。

  我自我感覺,我的缺點很多,但我對我的部下很真誠,這樣彼此容易建立一種信任。

  弄明白員工為什么要跟你干

  要琢磨員工,他為什么要跟著我干?

  感情有時候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列,能羅列出幾十點,但我認為其中兩點是最重要的:第一點收入,他個人是否改善,這個過去可能我們羞于啟齒,包括我第一次創業的時候,老是用事業心、企業文化想去淡化這個,事實上是不對的。

  我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來,他憑什么跟著我干,就是為了錢。

  為了錢這是很正當的,我跟你干,我要獲得一個好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活質量。既然非常正當,就可以放在桌面上去說,在條件允許的時候應該滿足他,他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬,所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿,除了正常該拿的錢之外,如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益,這是第一點。

  第二個追求是個人自我價值的實現,這個跟之前我說的事業心相關,他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可,你就要創造這樣一個環境,這樣一個條件,你要給他搭舞臺。

  不用空降部隊

  外面哪個人是個MBA畢業的,是個海歸,這個人有多大本事,然后聘來做總經理,這種事我們不做。不是說他沒有本事,而是中國很多企業的特點造成的。

  現在回過頭來看,過去十年之內,至少五年前吧,凡是用這種方式引入的,中國的企業成功概率非常小。

  為什么會失敗呢,固然他有可能很有本事,但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生,在他的手術室里面,他是個人才,他跑到商店里面,要當促銷人員,他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了,他這個人才是相對的。

  每個企業都有自己的特點,每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面,是個人才,那只能說在那個特定環境下,是個人才。換了個環境,你就不一定是人才。

  再一個,企業發展的過程中,你已經積聚一個隊伍了,這個人即使是個人才,但是原來的隊伍根據中國的傳統文化,是不會接納他的。你老總、董事長再怎么扶他,只要中層干部抵制他,只要內心里每個人稍微抵制點,他工作都展開不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸,就把所有過去的人通通都換掉,也不可能。

  另外還有一個原因呢,現在外面知名度高的說是人才的,實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊,往往是不愛說話。實際上,真正的人才很少說這句話“我很能干”。

  我看我過去用過的人里面,真正能干的人很少說我的水平高,我怎么樣,凡是直接就說我的水平很高的人,最后來看,沒有一個是人才,因為他都滿足了嘛。

  選人標準:又紅又專

  紅,指人品好;專,指他的業務好。其實這個是兩方面的,其實任何一個團隊,你在周圍找人,都是能找到合適的人的,又紅又專的人都是能找到的。

  紅,我想稍微有一點經驗的人,其實他的人品早期還是能看出來的;專,其實很大部分跟培養有關。

  你如果給他放那個位置,卻不授權給他,那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上,還要授權給他,然后就培養他。

  當然我有一個特點,其實我挺保守的。

  一般關鍵崗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人,跟隨我差不多都在15年以上。這種人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已經很清楚了,紅的問題自然解決了。

  對干部充分授權

  讓最了解情況的人有決策權。

  像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候,沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒,我覺得這與我們這條有關。

  真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的,這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權不光是為了這一點,另外一點,公司工作效率會提高,一個企業在人數不變的情況下,作出的貢獻更高。

  過去我們管全國市場,月銷售額在三四千萬的時候,總部有300多人從事管理。

  現在一年有10多億的銷售額,我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個,但是管得也非常好,但每個人他都有權力。

  一個人干幾個人的活,他又有權力,又拿兩個人工資,所以他也開心,效率又高。

  要允許下面的人犯錯誤

  用人,他可能是70分,我可能是90分,我授權的時候,我就要忍受這個20分的差距。必須忍受,我也能忍受。

  比如我前面說的保健酒,我看到就不行。這個做是能做,但是我總覺得,最后這塊的利潤對公司的貢獻,比腦白金會小很多。

  雖然我覺得不行,但是決策權在他們。最后他們就做了,當然也不能說是失敗的,但是也不能說是成功,所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。

  多引進戰術人才,少引進戰略人才

  企業制定戰略的人不需要很多,如果一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起夸夸其談。

  制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長,他定的。然后他負責到處打聽消息,開拓知識面;如去讀書,今天跑這個經濟學家去聽,明天跑那個企業家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員,進行培養。

  我曾經培養過很多戰略人才,但后來都離開了。

  往往水平不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見、摸不著的,沒辦法證實的。而戰術問題是,你做得出來就是做得出,你做不出來就是不會做。

  只認功勞不認苦勞

  苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢,這個傳統就經常說,我沒有功勞還有苦勞呢。

  所以你要把這句話明確地提出來,我們企業只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之后,這樣企業的效率自然就會高。

  做不到不要說,說了一定要做到

  這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說大話,尤其是下級對上級說大話,也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下,這個企業的上下級之間就沒有信任,不信任,時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。

  一旦你把這個文化提到一個很高的高度來,作為口號來提,每次下級跟上級拍胸脯的時候,報下個月我要完成多少銷售任務的時候,他會慎重,我們情愿他少報一點,但是你報了多少就一定要完成。所以這樣,一個公司下對上,上對下,一旦這個氛圍建立好之后,這個氛圍也是很健康的。

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